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周末的午后，阳光透过窗户洒在温馨的厨房里，屋内弥漫着饭菜的香气。在这样的氛围中，几个好友相约来到我家，打算在厨房里打一场热闹的扑克牌。然而，这场本应充满欢声笑语的扑克牌游戏，却因为一场意外的“又疼又叫”事件，变得既尴尬又难忘。 厨房的桌面上摆满了各种零食和饮料，扑克牌散落在桌面上，大家围坐在一起，气氛热烈。作为东道主，我负责洗牌、发牌，而我的好友小明则负责计时。随着游戏的开始，大家纷纷使出浑身解数，试图赢得这场扑克牌大战。 游戏进行得如火如荼，每个人都沉浸在这场欢乐的海洋中。然而，就在这时，一个意想不到的插曲发生了。小王在打牌时不小心将手中的牌扔向了正在炒菜的阿姨。那一张牌正好砸在了阿姨的手腕上，痛得她立刻捂住手腕，疼得“哎呦”一声。 阿姨的叫声打破了厨房的宁静，大家纷纷放下手中的扑克牌，关切地看向阿姨。阿姨揉了揉手腕，脸色有些痛苦地说：“没事，只是被牌砸了一下，有点疼。”说完，她还是坚持继续炒菜。 看到阿姨受伤，大家心里都有些过意不去。小明赶紧去厨房拿来了医药箱，为阿姨处理伤口。这时，厨房里的气氛变得有些尴尬，原本热闹的扑克牌游戏也暂时停了下来。 阿姨处理完伤口后，大家纷纷安慰她，并表示以后会更加注意。在阿姨的鼓励下，我们决定继续进行扑克牌游戏。然而，这次游戏却显得有些沉闷，大家的心思似乎都放在了阿姨的伤口上。 经过一番努力，终于轮到了我赢牌。我高兴地拿起桌上的零食，分给在座的每一位朋友。大家纷纷向我道喜，气氛逐渐回暖。然而，就在这时，小王突然放声大笑，引起了大家的注意。 原来，小王在刚才的游戏中，无意间将一张扑克牌扔向了正在洗碗的阿姨。这次，扑克牌不偏不倚地砸在了阿姨的脚上，疼得阿姨“哎呦”一声，捂着脚跳了起来。 这次事件再次打破了厨房的宁静，大家纷纷看向阿姨。阿姨强忍着疼痛，笑着说：“没事，只是被牌砸了一下，有点疼。”说完，她还是坚持继续洗碗。 看到阿姨如此坚强，大家纷纷为她点赞。在阿姨的鼓励下，我们决定再次开始游戏。这次，大家似乎都吸取了教训，小心翼翼地打牌，生怕再发生意外。 经过一番激烈的角逐，最终我再次赢得了比赛。这次，大家没有再发生意外，而是欢声笑语地享受着这场欢乐的扑克牌游戏。 这次在厨房里的“又疼又叫”扑克牌大战，虽然让我们经历了一些尴尬和痛苦，但也让我们更加珍惜彼此的友谊。在今后的日子里，我们定会携手共进，共同度过更多欢乐的时光。

   导读   文章揭示了一个历久弥新的真理：在高度不确定性的时代，最大的核心竞争力来自于员工的主动性、创造力和承诺。尤其在知识经济和关注个体价值的今天，构建 " 以人为本 " 的组织，已从一种可选项，变成了企业生存和发展的必答题。作者 | 方振邦 韩宁摘编 | 智慧君来源 | 《百年管理》20 世纪 90 年代中期，戈沙尔与巴特利特合作出版了《以人为本的企业》一书，对商业的变革作了更深入的探究。▲巴特利特，美国管理学家。戈沙尔，印度著名管理学家，是巴特利特的学生。1997 年合著《以人为本的企业》。他们指出，像 ABB 和通用电气这样的先驱公司已经不再强迫员工遵循严格的规章制度，而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力，这种公司就是 " 以人为本的公司 "。1. 以人为本的公司的组织特征戈沙尔与巴特利特认为，以人为本公司管理具有三种区别于其他管理模式的特征。（1）激发员工的能动性。为了达成这一目的，管理者要做好三件工作：第一，发员工的主人翁意识，使员工有自我表现的动力；第二，使基层员工的能动性与公司的总体发展方向保持一致，并且防止分散化的企业创新精神产生混乱无序的状态；第三，管理层需要一种开放型的企业文化以体现对员工的尊重，这种文化不但能接纳来自基层的质疑，还要能容忍他们的失败和挫折。 ( 2 ) 创造和传播知识。以人为本的公司通常会使用三个手段来达到这项特征：第一，尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，投入庞大的资金来培养员工的专长，使员工持续不断地增强身心素质，提高和拓宽自身的各种能力；第二，利用各种现代通信工具和建立关系网络来支持全球各企业间信息的横向交流、联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中；第三，通过支持知识的横向交流来培养员工强烈的信任意识。这三个手段的总体效应使公司建立的组织框架看起来更像一个统一的网络，而不是典型的等级结构。 ( 3 ) 保持持续变革。以人为本的公司不只是要通过掀起学习浪潮来确保持续的自我完善，而且要通过培育掀起新学习浪潮的能力来创造彻底新生感。有几种要素对培养这种自我更新能力至关重要：一是树立企业内部的自强意识；二是提高组织的灵活性，消除企业更新过程中所造成的过度紧张；三是提高协作能力，通过确保战略挑战和组织变化来弥补传统的维持战略完整和组织一致性职能的不足。2. 如何建立和管理以人为本的公司 ( 1 ) 重新塑造员工的行为。为了能够重新塑造员工的行为，管理者必须改变他们的行为背景，使原有的行为背景从服从、控制、契约和限制的模式转为纪律、支持、信任和拓展的模式。 ( 2 ) 构建组织能力。新的组织不能实行工作任务的等级管理，而应是一套管理程序的组合，包括创业过程、整合过程与自我更新过程。在这三个过程中，基层管理者、中层管理者和高层管理者要根据所处位置发挥不同的作用。 ( 3 ) 开发个人能力。为了更好地发挥各级管理者的作用，各级管理者需要对他们担当新角色所需要的管理能力有清楚的认识，如表 1 所示。   图 1：不同管理者角色所需的管理能力 ( 4 ) 管理变革过程。管理变革分为三个阶段：第一阶段是合理化调整，给企业注人创新动力；第二阶段是赋予企业活力，发展整体合作精神；第三阶段是企业再生，实现持续的自我更新。管理者要把控好变革的程度，使其稳步从传统公司变为以人为本的公司。3. 重塑道德契约戈沙尔与巴特利特并不接受一些经济学家提出的把公司看做一个经济实体的观点，也不认为企业的经营目标就是从社会中获取最大限度的利润。他们认为公司作为现代社会最重要的机构之一，必须不断为其赖以生存的环境创造新价值，成为社会进步的主要源泉。在这种观点之下，公司与员工、公司与社会之间形成了与以往完全不同的新的道德契约关系（见图 2 ) 。图 2   新的道德契约：职位和责任的颠倒他们认为，在新的道德契约中，员工不再被看成是被攫取价值的公司资产，而是代表了一种职责，并成为增加价值的来源。采用这种理念，意味着公司需要拒绝以前那种家长式的作风和傲慢的态度，因为公司绩效并不是来自最高领导层那种至高无上的权威，而是来自员工的主动性、创造性和技能。与此同时，公司还应对员工的长期就业保障和福利承担责任，使其全心全意为公司作出卓越的贡献。  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。