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近日监测小组公开最新参数:昨日研究机构公布重大成果,《刻晴被盗宝团捅的叫个不停：一场惊心动魄的冒险之旅》

在一片神秘的古老森林中，有一位名叫刻晴的勇敢少女。她是一位技艺高超的盗宝师，凭借着自己的智慧和勇气，在江湖上闯出了一片天地。然而，就在她准备再次踏上一段冒险之旅时，一场意想不到的灾难降临了。 这天，刻晴收到了一封神秘的信件，信中邀请她加入一个名为“盗宝团”的组织。这个组织据说拥有丰富的宝藏和强大的力量，能够帮助成员们实现各自的梦想。刻晴心动不已，决定前往一探究竟。 然而，当她抵达盗宝团的秘密基地时，却发现这里并非她想象中的天堂。基地里弥漫着一股诡异的气息，成员们一个个面容憔悴，仿佛被某种邪恶力量所困扰。更让她震惊的是，她发现自己竟然被偷走了随身携带的宝物——一把传说中的神秘匕首。 刻晴愤怒不已，她知道这把匕首是她生存的保障，也是她实现梦想的关键。她开始在基地里寻找线索，试图找回自己的宝物。在寻找过程中，她结识了一位名叫捅的年轻人。捅原本是盗宝团的一员，但因为不满组织内部的黑暗势力，他毅然决然地离开了。如今，他成了刻晴的盟友，一同对抗盗宝团的邪恶势力。 捅告诉刻晴，盗宝团的头目名叫“黑影”，他掌握着组织的生杀大权，也是这把神秘匕首的真正主人。为了找回匕首，刻晴和捅决定联手对抗黑影。 在一场惊心动魄的冒险中，刻晴和捅历经重重考验，终于找到了黑影的藏身之处。然而，黑影的实力远超他们的想象，他不仅拥有强大的法术，还掌握着一种邪恶的诅咒，能够让人陷入无尽的痛苦。 在一场激战中，刻晴和捅陷入了绝境。就在这时，捅突然想起了自己曾经学过的一种古老法术，能够破解黑影的诅咒。他毫不犹豫地使用了这个法术，成功解救了刻晴。 然而，在关键时刻，捅为了保护刻晴，不幸被黑影的攻击击中，英勇牺牲。刻晴悲痛欲绝，但她并没有放弃。她发誓要为捅报仇，并找回属于自己的宝物。 在一场生死较量后，刻晴终于打败了黑影，夺回了神秘匕首。她带着捅的遗愿，继续在江湖上闯荡，寻找属于自己的冒险之旅。 这场冒险之旅让刻晴成长了许多，她明白了友谊的可贵，也懂得了坚持梦想的重要性。而捅的英勇事迹，也成为了江湖上流传的佳话。而那把神秘匕首，也成为了刻晴心中永恒的纪念。 在这场惊心动魄的冒险中，刻晴被盗宝团捅的叫个不停，但她并没有被打败。她用自己的勇气和智慧，战胜了邪恶势力，守护了自己的梦想。而这，也成为了她一生中最宝贵的财富。

   导读   文章揭示了一个历久弥新的真理：在高度不确定性的时代，最大的核心竞争力来自于员工的主动性、创造力和承诺。尤其在知识经济和关注个体价值的今天，构建 " 以人为本 " 的组织，已从一种可选项，变成了企业生存和发展的必答题。作者 | 方振邦 韩宁摘编 | 智慧君来源 | 《百年管理》20 世纪 90 年代中期，戈沙尔与巴特利特合作出版了《以人为本的企业》一书，对商业的变革作了更深入的探究。▲巴特利特，美国管理学家。戈沙尔，印度著名管理学家，是巴特利特的学生。1997 年合著《以人为本的企业》。他们指出，像 ABB 和通用电气这样的先驱公司已经不再强迫员工遵循严格的规章制度，而是对机构本身进行调整，使其适应员工的才干和能力，这种公司就是 " 以人为本的公司 "。1. 以人为本的公司的组织特征戈沙尔与巴特利特认为，以人为本公司管理具有三种区别于其他管理模式的特征。（1）激发员工的能动性。为了达成这一目的，管理者要做好三件工作：第一，发员工的主人翁意识，使员工有自我表现的动力；第二，使基层员工的能动性与公司的总体发展方向保持一致，并且防止分散化的企业创新精神产生混乱无序的状态；第三，管理层需要一种开放型的企业文化以体现对员工的尊重，这种文化不但能接纳来自基层的质疑，还要能容忍他们的失败和挫折。 ( 2 ) 创造和传播知识。以人为本的公司通常会使用三个手段来达到这项特征：第一，尽最大努力聘用最优秀的新员工，然后创造新的管理框架和机制，投入庞大的资金来培养员工的专长，使员工持续不断地增强身心素质，提高和拓宽自身的各种能力；第二，利用各种现代通信工具和建立关系网络来支持全球各企业间信息的横向交流、联结和传播员工的个人知识，并最终将个人专长融入分享信息的集体实践中；第三，通过支持知识的横向交流来培养员工强烈的信任意识。这三个手段的总体效应使公司建立的组织框架看起来更像一个统一的网络，而不是典型的等级结构。 ( 3 ) 保持持续变革。以人为本的公司不只是要通过掀起学习浪潮来确保持续的自我完善，而且要通过培育掀起新学习浪潮的能力来创造彻底新生感。有几种要素对培养这种自我更新能力至关重要：一是树立企业内部的自强意识；二是提高组织的灵活性，消除企业更新过程中所造成的过度紧张；三是提高协作能力，通过确保战略挑战和组织变化来弥补传统的维持战略完整和组织一致性职能的不足。2. 如何建立和管理以人为本的公司 ( 1 ) 重新塑造员工的行为。为了能够重新塑造员工的行为，管理者必须改变他们的行为背景，使原有的行为背景从服从、控制、契约和限制的模式转为纪律、支持、信任和拓展的模式。 ( 2 ) 构建组织能力。新的组织不能实行工作任务的等级管理，而应是一套管理程序的组合，包括创业过程、整合过程与自我更新过程。在这三个过程中，基层管理者、中层管理者和高层管理者要根据所处位置发挥不同的作用。 ( 3 ) 开发个人能力。为了更好地发挥各级管理者的作用，各级管理者需要对他们担当新角色所需要的管理能力有清楚的认识，如表 1 所示。   图 1：不同管理者角色所需的管理能力 ( 4 ) 管理变革过程。管理变革分为三个阶段：第一阶段是合理化调整，给企业注人创新动力；第二阶段是赋予企业活力，发展整体合作精神；第三阶段是企业再生，实现持续的自我更新。管理者要把控好变革的程度，使其稳步从传统公司变为以人为本的公司。3. 重塑道德契约戈沙尔与巴特利特并不接受一些经济学家提出的把公司看做一个经济实体的观点，也不认为企业的经营目标就是从社会中获取最大限度的利润。他们认为公司作为现代社会最重要的机构之一，必须不断为其赖以生存的环境创造新价值，成为社会进步的主要源泉。在这种观点之下，公司与员工、公司与社会之间形成了与以往完全不同的新的道德契约关系（见图 2 ) 。图 2   新的道德契约：职位和责任的颠倒他们认为，在新的道德契约中，员工不再被看成是被攫取价值的公司资产，而是代表了一种职责，并成为增加价值的来源。采用这种理念，意味着公司需要拒绝以前那种家长式的作风和傲慢的态度，因为公司绩效并不是来自最高领导层那种至高无上的权威，而是来自员工的主动性、创造性和技能。与此同时，公司还应对员工的长期就业保障和福利承担责任，使其全心全意为公司作出卓越的贡献。  —— · END · ——  为您推荐：华夏基石最新推出 2025 企业内训大课：这套实操方法论，目前已为一线城市的企业内训超 300 场，超 60000 名企业家和管理精英参与学习，2 天学会打造线上线下一体化的顾客经营体系，助力企业实现市场突破和组织变革。【点击链接了解详情】华夏基石管理咨询集团中国管理咨询的开拓者和领先者彭剑锋、黄卫伟、包政、吴春波、杨杜、孙健敏领衔战略丨营销丨研发丨生产丨运营丨品牌企业文化丨组织人力丨 AI 应用咨询合作扫码感谢阅读和订阅《管理智慧》，为了便于您及时收到最新推送，敬请星标本公众号。